人们不同的文化意识，决定了对人力资源在企业中地位的认识差异。美国在20世纪80年代将日、美两国企业比较过程中，通过丰富的实证材料和严格的推理分析，得出日本经济腾飞的原因：“把人而不是金钱、机器或少数智者看作资源，这可能是这一切的关键。在日本，组织和人是同义语，而且，对人的重视鼓励了人们对产品的热情，要求普通工人去冒适度的风险进行革新。”①必须承认，美国人的结论是正确的，日本贫乏的先天资源不可能使他们走向现代化。中东地区的先天资源丰厚，人力资源的整体状况欠佳，仍然没有现代化，美国在理性主义管理中将人力资源的地位降低，造成70年代前后经济和社会发展的沉闷。美国人善于学习，在90年代末期，改变了这种状况。他们曾惋惜地感叹：“关心职工要经过如此之久才成为美国管理思想的一个现实的主题。不过现在美国终于开始了一场管理文化的革命。”而且他们充满自信地宣告，在今后十年里（讲此话时是1988年——引者著），美国管理实践的主要课题将是改造企业文化，实行更广泛的参与管理并把强调关心职工的需要作为主要的公司战略。”②十年后美国经济的又一轮高速增长证明了他们的判断和战略思路。这个预言再一次证明，学习吸收日本企业文化，提升人力资源地位，是美国经济与90年代经济发展原因之一，美国经济进步绝非固守本土文化的结果。

法国学者菲利普·布洛克与他的朋友们通过对530多家企业的调查后发现，“企业的第一资源是它的全体职工以及他们的本领、经验和进取心。”而这些人力资源的重要文化品质在于：

（1）有首创精神，

（2）愿意地域流动和职业流动，

（3）有隶属感情，拥护共同价值标准，

（4）有责任感，有承担责任的魄力，

（5）有集体精神，

（6）有职业意识，热爱本职工作，工作能力强，

（7）适应性强，

（8）有自主力。③有些企业领导者认为，企业经营是一种特殊职业，只有少数人才能担当，也有的经理认为，每个人都希望在经济活动和经营行为中展现才华。正如松下幸之助阐述自己对泰罗制观点时说的那样，西方管理中“管理就是老板多动脑筋，以便交给部属去执行的过程。但对日本人而言，管理是充分运用会员智慧，以成就企业绩效的艺术……企业只有结合全体员工的脑袋，才能在今日动荡的环境下生存。”④日本人认为由少数“白领脑袋”带领多数“蓝领的双手”，是美国人力资源不能充分发挥作用的问题所在。美国人往往看不到每个人都愿意为崇高的使命贡献力量的本质，而且似乎也不屑于为发掘人力资源的这种文化力量去做艰苦的努力。日本注重信息共享的整体人力资源的文化开掘，美国重视个人意识和等级意识，日本把企业看作合作共事的“社团”，美国视企业为获取短期利润的经济场所，日本视工人为价值的资源，美国人视工人为工具。这种人力资源文化观紧紧制约着管理行为。日本的本田公司将公司员工称为“合伙人”，管理人员与工人穿一样制服上班，公司没有为高级职员专设餐厅和停车场，管理者与工人之间以姓名相称，而不以官职相称。这是日本企业文化观在人力资源实践上生动具体的反映，将员工置于工具地位，使他们感到自己只是股东或企业组织攫取利润的工具，是无法激发他们的奉献精神的。

不理解一个公司的文化，就不能解释公司和个人的行为，就不能理解员工的情感方式。美国一家高科技公司将尊重人的价值做为公司文化的一个部分，他们在经济不景气时，不是通过大量裁员的方式，而是通过削减工时和降低工资的手段渡过困境。另一家高科技公司的价值观认为，员工工作的失败，往往是因为安排不当，给他副担子，他就可能成为英雄。这家公司的一位工程师负责几项工程都没有达到理想效果，公司并没有解雇他，而是给他调换工作。“现代社会中有一种新的紧张关系——是工资支票已经买不到忠诚了，组织为了争取员工的忠诚必须证明自己能够向他们提供独特的将知识应用于工作之中的机会。就在不久前我们还去使用劳动力的方法，而现在则越来越多地采用“人力资源”的表述了。”⑤可见，不同的企业文化，就会有不同的人性假设，也就有对人力资源的不同认识、不同态度和不同的对待方法。（未完待续）

① [美]托马斯·J·彼得斯，小罗伯特·H·沃特曼：《成功之路》，中国对外翻译出版公司，1985年版，第58页。

② [美]弗·舒斯特：《A战略——人与效益的关系》上海科学技术出版社，1989年版，第188页。

③ [法]菲利普·布洛克等：《西方企业的服务革命》，旅游教育出版社，1988年版，第242页。

④ [英]查尔斯·汉普登—特纳(荷)阿尔方斯·特龙佩纳斯：《国家竞争力——创造财富的价值体系》，海南出版社，1997年版,第113页。

⑤ [美]彼得·杜拉克：《杜拉克管论管理》，海南出版社，2000年版，第187页